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玛丽黛佳一年推出1400个SKU,什么支撑了如此规模的产品创新?

2018-5-17 10:41:31  阅读数:

   在商业世界里,所有品牌、企业都渴望自己能永葆生命力,但更新迭代,才是事物发展的自然规律。这两年,在日化行业中,经常会听到有人叹息宝洁的“垂垂老矣”,作为老一代的全球日化巨头,宝洁这几年在“瘦身”的同时,也在努力适应新的市场变化。不管是宝洁、还是联合利华、欧莱雅等,其实都已经意识到原来电视广告那套营销方法行不通了,在新传播环境下,结合产品开发、新兴渠道为一体的全新营销组织体系,将成为企业焕发活力的重要源泉,也是赢得千禧一代消费者的关键所在。

   而没有包袱,组织架构更灵活的新兴品牌,总是对于市场变化有更强的适应能力,或者说,他们本身就是在市场巨变的转折点找到了突围的机会的。在技术和消费环境都日渐成熟的情形下,这几年,我们看到了更多本土化妆品品牌的诞生,甚至可以说是“涌现”,彩妆品牌玛丽黛佳可以算是深谙消费心态的一个代表品牌。
   从2006年品牌推出全球支嫁接式睫毛膏开始,在产品开发上就陆续拿下多个“国内”;与肯德基跨界合作推出限量版礼盒,自2010年开始每年举办一届跨界艺术展,与风暴电音节、edc china雏菊电音嘉年华的深度合作,都表现了玛丽黛佳独特的营销创意;而多次举行主题快闪店,联手天猫打造无人色彩贩卖机,国内首家彩妆无人店“to go”的落地,更让人看到它对新兴渠道的尝试与思考。

△玛丽黛佳在edc音乐节上的“时髦变电站”

△玛丽黛佳“to go”彩妆无人店

   当不少国产彩妆品牌还在“消费者记忆盲点”的死局中挣扎,玛丽黛佳已经对标外资品牌,开始全力追赶、竞争。那么,玛丽黛佳的另类从何而来?它的营销组织体系又有什么特别之处?记者对玛丽黛佳总经理陈海军进行了一次专访,期望对你有所启发

△玛丽黛佳总经理陈海军

   以下是采访内容,q为记者,a为玛丽黛佳总经理陈海军。

   q:玛丽黛佳内部的产品创新流程是怎样的?

   a:在这方面,我们有个模式,叫ct战略。c是消费者洞察,深入研究消费者,寻找产品突破口。t就是技术,彩妆品包含不少技术,还有一些高科技的运用。c和t两端发力,中间交集。

   q:谁在负责这块?部门有多少人?

   a:整个是晓红姐(注:崔晓红,玛丽黛佳品牌创始人)在负责,她是产品经理。部门不多,我们有四五十个人在做产品开发,有负责配方、市场、设计等不同方向的,后台加起来过百人吧。

   q:部门平时是如何运作的?

   a:我们的切入点就是ct这两端,通过项目小组之间的交互,把技术成果和消费者需求变成产品,保证产品不断地推陈出新。去年,我们做了1400个sku,全部都上架了。但不一定都是玛丽黛佳品牌的,也有一些卖给别人了。

   q:一年推出这么多新品,从想法诞生到成型需要多长时间?

   a:时间上有长有短,平均6-9个月。时间短的几天就能出来,比如口红类产品。但也有研发周期很长的,比如小蘑菇精华美颜霜,这个产品例外,拥有很多专利技术,还有技术上的突破,用了三四年才研发成功。当然,这是革命性产品,和普通产品不一样。

△玛丽黛佳小蘑菇精华美颜霜

   q:玛丽黛佳在营销上经常有创新的idea,是高层的想法还是部门头脑风暴出来的?

   a:是部门的。我们的部门跟一般企业很难对得上,名字不一样。有个部门叫用户体验和创新中心,有内容营销部一、内容营销部二,还有视觉营销部。负责的工作内容都不同,像跨界合作这些就是内容营销部在做,去触达消费者。在核心环节,我们内部的能力是很强的,品牌视觉和产品设计都是自己在做。我们也有强大的内容生成团队,也一直欢迎4a广告公司出来的人到我们公司里面,进行原生性的产出。但同时,我们也会和外面的广告公司、工作室合作,选择在不同领域专业能力更强的公司,谁擅长就给谁做,而不是和单一的广告公司合作,这是铁定的。
   q:部门的预算怎么样?有多大的自主权?
   a:我们不会纠结于预算,该花的还得花。如果有什么项目支出是在年初计划之外的,就我来决定。内容肯定是部门说了算,我主要拍板钱,但我不是看钱做事的,而是看事找钱。
   q:在这些营销创新的项目中,您满意哪个?
   a:与肯德基合作,这个项目两方结合得很好,而且反响很轰动。项目的参与者有三方,我们、肯德基和天猫。对我们来说,和肯德基这样的大品牌合作,既做了形象推广,又有实际销量,三天销售额超过1200万。同时,我们为肯德基设计推出了粉色冰淇淋和定制版包包,他们也觉得很时尚。

   q:肯德基这个项目,从初案到执行,经过了怎样的步骤和多长时间?

   a:大概半年吧,牵涉到内容营销部、电商部、产品开发部,还有视觉部,四个部门参与其中。部门的人去洽谈项目,我和晓红姐也会参与。

   q:这个项目在当年的营销预算中占多少百分比?

   a:没有什么费用,几乎不算钱。这不是投资,反而是大家共创的一个创新的回报。我们没花钱,反而挣钱。

   q:玛丽黛佳在招人时,看重什么?

   a:开放和包容。我们是团队作战,跨部门合作很强,部门之间几乎没有壁垒。因为我们就没有部门,谁敢设部门,就把它破了。我们只管出活,而出活肯定需要互相支持,所以我们公司内部很少出现协作上的问题。

玛丽黛佳的组织和文化非常鼓励创新,很开明。整体上来讲,据我了解的国内公司没有第二家像我们这么开放和纯粹。

   q:内部有创新项目时,流程是怎么样的?

   a:首先,我们各个部门都会发展创新项目;第二,创新项目在我们这里能很快找到土壤,有项目一下子就被认领了。而且,当一个项目在某个部门完成了阶段性工作后,马上会有其他部门去跟进。比如产品开发出来,得找渠道;无人贩卖机成品完工了,需要投放。我们这里很快就能落地,这是其他公司不一定能做到的。因为我们不以单纯的kpi考核,而是以出活来考核的。

△玛丽黛佳无人色彩贩卖机

   q:这种方式在跨国公司或者大企业里能做到吗?

   a:做不了,他们崇尚的是竞争性文化,互相牵制,创立不同的竞争让大家往前跑。而我们相信共创文化,创立一个平台,让员工互相成就,也成就自己。我们不会特别去制造竞争,那样大家就不会互相帮助了。

   q:在考核激励机制上怎么平衡?

   a:激励机制当然是配套的,我们考核的是贡献价值,有评定方法。考核有收入上的,也有收入之外的,物质激励现在还没有出方案。每个季度,我们各个部门的负责人都要做述职演讲,要分享自己做了哪些创新的项目,有什么成果。

玛丽黛佳的组织架构应该是个的架构体系。我们的管理者都不在办公室,而在一线,并且也不是真正意义上的管理者,而是支持者,不断收集各种资源机会给团队,成就他们。

   q:在新传播的环境下,企业的营销组织体系怎么建立?

   a:我觉得还是要以消费者为中心,以生活场景为导向。玛丽黛佳的焦点都集中在产品本身,因为产品能在很大程度上吸引消费者,达到二次传播的效果。 产品创新是营销创新的核心,但每个企业的方式也不一样,殊途同归,关键要合适自己的文化、规模和产品定位。把目标锁死,把行动放宽。

△玛丽黛佳在丝芙兰专售的color studio系列

   q:未来,国内企业可以把外部并购作为创新途径吗?

   a:肯定的,这是一条捷径。国外品牌和国内品牌大的差异是,他们是品牌,我们是商品。他们在创意美感上比我们强,品牌定位也比我们清晰很多。买这样的品牌进来,其实比我们自己做的成功率要高。但是,期望值不能太高,收购品牌只不过比内部孵化更快,并不是每买一个品牌都能成功。买国外小品牌,还是按小品牌来做,有机会做大好,如果机会不成熟,保持小品牌的状态也ok。
   q:您觉得我们行业下一代的品牌是什么样的?
   a:接下来会有很多网红品牌,更加个性化、细分化。大品牌是从商品发展过来的,先有商品,再刺激消费者购买。而小品牌由社群发展而来,先有需求,再诞生品牌。两者的出发点不一样。
   这种品牌可以不止是一类商品,可以跨越几类商品领域。小米就是个典型例子,围绕“米粉”这个核心(注:小米的忠实消费者),做多品类的产品结构。另外,网红这个概念,并不是现在我们熟知的这种。现在的网红,主要都是基于新传播方式营造的,没有完整的思维,不是“英雄式”的人物。这种人不能说只有个性,而要做大家都认可的事情,比如普世价值观之类的,在某个领域中有重大突破,像埃隆马斯克、雷军。
   在我们这个领域,有可能成功的是设计师,比如tomford这样的。只是现在,国内的设计师不愿意商业化,但当他们成为网红的时候,就能做成品牌。在采访中,陈海军这样形容玛丽黛佳的组织结构,“我们就像很多个圆,没有固定的形态,能随意变化。各个圆可以相互交融,也可以独立。”不论是在产品、营销,还是渠道上的创新,玛丽黛佳始终以消费者为中心,持续地探索改进。而这种独特的内部管理机制则助推创新的落地,为玛丽黛佳的发展提供源源不断的支持。



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编辑:Abin
本文标签:玛丽黛佳 

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